¿El problema es el comercial o el sistema de ventas?

Cuando un comercial no alcanza sus cifras, la conversación en la mayoría de las empresas SaaS en etapas tempranas sigue un camino conocido. Se hacen revisiones de rendimiento. La frustración crece. Al final, alguien dice: "No creo que esta persona encaje bien aquí." Y la empresa vuelve a contratar.

A veces ese instinto es correcto. Pero en muchas empresas B2B SaaS lideradas por sus fundadores, el comercial no es el problema de raíz; lo es el sistema que lo rodea. Y como ambas situaciones pueden parecer casi idénticas desde fuera, un diagnóstico equivocado genera un ciclo costoso: se cambia a la persona, se heredan los mismos resultados y se repite el proceso.

No se trata de justificar un rendimiento deficiente. Se trata de asegurarse de que estás resolviendo el problema real antes de invertir tiempo, dinero y energía en una decisión de personas que no va a solucionar nada.

Por qué los fundadores suelen culpar al comercial primero

Las ventas lideradas por el fundador generan un tipo específico de punto ciego. Cuando un fundador técnico cierra operaciones por su cuenta, se apoya en un profundo conocimiento del producto, en la credibilidad de sus relaciones y en una capacidad para improvisar ante las objeciones que solo da haber construido el producto desde cero. Funciona. Se cierran acuerdos. La conclusión que sigue es: tenemos un proceso de ventas, porque yo he estado vendiendo.

Luego se incorporan dos Account Executives. En menos de un trimestre, las tasas de conversión caen, las operaciones se estancan y la disciplina en el pipeline es inconsistente. La conclusión natural es que los comerciales no están rindiendo. La conclusión menos evidente es que lo que hacía el fundador nunca se documentó, nunca se sistematizó y nunca fue realmente transferible. El proceso existía únicamente en la cabeza de una persona.

Este patrón se repite en empresas SaaS en etapas tempranas en Series A y B. El fundador compensaba los vacíos de proceso gracias a su autoridad, su conocimiento profundo del producto y su conocimiento institucional, cosas que ningún nuevo empleado puede replicar el primer día. Cuando los comerciales no cierran al mismo ritmo, parece bajo rendimiento. A menudo, es simplemente exposición. Reconocer cuándo las ventas lideradas por el fundador dejan de escalar es el primer paso para resolver el problema de fondo en lugar de culpar a quien contrataste.

Cómo se ve un sistema de ventas débil en SaaS

Un sistema de ventas débil rara vez parece roto. Parece ventas, simplemente un poco desajustadas. Las operaciones avanzan, a veces. El pipeline se llena, de forma desigual. Algunos trimestres son buenos. El problema se hace visible en la variabilidad, no en el volumen.

ICP y cualificación. Cuando el Perfil de Cliente Ideal es amplio o está definido de forma vaga, los comerciales persiguen cualquier cosa que parezca interés. Sin criterios de cualificación compartidos, lo que cuenta como una oportunidad cualificada varía según el comercial, la semana y el instinto de cada uno. Cuando los comerciales se miden frente a una cuota pero se les deja definir su propio criterio de entrada para lo que entra en el pipeline, la precisión de las previsiones se resiente y las tasas de cierre caen. El Cloud Sales Index Q3 2024 de RepVue encontró que solo el 42,92 % de los profesionales de ventas con cuota asignada en 238 empresas estaban alcanzando su cuota. Esa cifra refleja muchas causas distintas, y una cualificación débil merece examinarse como una de ellas.

Etapas del pipeline y progresión de operaciones. Las definiciones de etapa importan más de lo que la mayoría de las empresas reconoce. Si "Propuesta enviada" puede significar cualquier cosa, desde una oferta comercial estructurada hasta una cifra aproximada enviada por correo tras una sola llamada de discovery, tu pipeline no es un pipeline. Es una lista de conversaciones con probabilidades inventadas. El Sales Forecasting Benchmark Report 2024 de Xactly encontró que 4 de cada 5 responsables de ventas y finanzas no cumplieron una previsión trimestral de ventas en el año anterior. Cuando intentas entender por qué ocurre eso en tu equipo, un lugar útil donde mirar es cómo están definidas las etapas de tu pipeline y qué tiene que ser cierto realmente para que una operación avance entre ellas.

Disciplina en el CRM y calidad de los datos. Un CRM lleno de registros incompletos o inexactos hace que el diagnóstico sea casi imposible. No puedes saber dónde mueren las operaciones, no puedes detectar patrones y no puedes ofrecer feedback específico en el coaching. Según la investigación de Validity en más de 600 organizaciones, el 44 % reportó pérdidas de más del 10 % en ingresos anuales debido a datos de CRM de baja calidad. Eso no es un problema de tecnología; normalmente es un problema de proceso y de responsabilidad.

Mensajes y discovery. Si los comerciales construyen sus propias preguntas de discovery, su propio marco de valor y sus propias respuestas a objeciones, verás mensajes inconsistentes en todo el equipo. Algunos comerciales encuentran una versión que funciona; otros no; ninguno de los dos resultados te dice mucho sobre la capacidad individual.

Onboarding y tiempo de adaptación. El tiempo que tarda un nuevo comercial en rendir se suele tomar como señal de su valía. En la práctica, ese tiempo refleja tanto a la persona como al entorno en el que se está incorporando. Según datos del sector, la mediana del tiempo de adaptación de un AE en SaaS se mide habitualmente en meses, no en semanas. En un entorno menos estructurado, esa cifra es más difícil de interpretar con justicia, porque el comercial puede estar compensando procesos inexistentes al mismo tiempo que aprende el producto y el mercado.

Cómo saber si el problema es la persona o el sistema

La señal más clara es el patrón. Un problema de sistema deja huella en todo el equipo. Un problema de persona suele estar localizado.

Si todos los comerciales tienen dificultades en la misma etapa, esa etapa probablemente está rota. ¿Las operaciones se estancan sistemáticamente en la propuesta? Examina cómo se generan, estructuran y hacen seguimiento las propuestas. ¿El pipeline se seca en el tercer trimestre cada año? Mira la estacionalidad, el targeting del ICP y las secuencias de outbound, no solo el esfuerzo individual.

Si un comercial tiene dificultades mientras otros con los mismos recursos rinden bien, eso es una conversación diferente. El bajo rendimiento localizado, cuando el proceso está definido y otros lo están ejecutando, es una señal legítima sobre la persona.

La brecha de conversión entre el fundador y los comerciales es otro diagnóstico útil. Si el fundador cierra operaciones a una tasa materialmente más alta que un comercial formado que usa los mismos materiales, la diferencia suele explicarse por ventajas estructurales: autoridad, profundidad de producto, relaciones previas. Pero si la brecha es enorme, persistente y consistente en todos los comerciales, vale la pena preguntarse qué hace el fundador en una operación que la empresa nunca ha documentado.

Una prueba más: pide a tus comerciales que describan cómo es un buen discovery en vuestro proceso de ventas. Si las respuestas difieren significativamente, no tenéis un proceso compartido. Tenéis una colección de enfoques individuales operando bajo la misma marca.

Las preguntas de diagnóstico que hacer antes de reemplazar a un comercial

Antes de tomar una decisión sobre personas, vale la pena ser honesto sobre si la empresa ha creado las condiciones para que el rendimiento pueda evaluarse de forma justa.

¿Puedes describir, por escrito, qué requiere cada etapa de tu pipeline para que una operación avance? Si la respuesta es vaga o inconsistente entre el equipo directivo, las definiciones de etapa tienen que llegar antes que las revisiones de rendimiento.

¿Tus comerciales pasan el tiempo vendiendo, o gestionando los vacíos del proceso? El informe State of Sales 2026 de Salesforce encontró que los comerciales dedican solo el 40 % de su semana laboral media a actividades de venta, y el 60 % restante a tareas que no son de venta. Parte de eso es inevitable. Pero si tus comerciales están dedicando tiempo significativo a compensar herramientas ausentes, procesos poco claros o preguntas internas repetidas, ese coste de tiempo pertenece al sistema, no al individuo.

¿El comercial con bajo rendimiento ha visto alguna vez un buen ejemplo del movimiento de ventas que se supone que debe replicar? ¿Alguien ha revisado sus llamadas de discovery y le ha dado feedback específico basado en el proceso? ¿Ha tenido desde el primer día un conjunto definido de criterios de cualificación con los que trabajar?

Si la respuesta a la mayoría de estas preguntas es no, la brecha de rendimiento que estás viendo puede reflejar una ausencia genuina de herramientas más que una ausencia genuina de capacidad.

Qué arreglar antes de contratar, despedir o escalar el equipo

La respuesta no siempre es "arregla el sistema primero." A veces la persona genuinamente no está rindiendo y el sistema está bien. Un comercial que sistemáticamente se salta el discovery, no actualiza el CRM y pierde operaciones en etapas donde sus compañeros rinden bien bajo el mismo proceso es una situación diferente. El sistema puede ser sólido y una contratación puede seguir siendo un error.

Pero la realidad honesta para la mayoría de las empresas SaaS en etapas tempranas es que el sistema no ha sido probado a escala, o directamente no se ha construido más allá de lo que el fundador lleva implícitamente. Contratar un VP de Ventas o reemplazar a un comercial antes de abordar eso tiende a desplazar la confusión hacia arriba, no a resolverla. La permanencia en el cargo de los VP de Ventas es notoriamente corta: la investigación de Gong en 2018 situaba la media en 19 meses, frente a los 26 meses de años anteriores. Esta cifra no había cambiado en 2022, según SBI Research. Poner a un nuevo líder de ventas en un sistema indefinido es una forma rápida de agotar ese margen sin avanzar de forma significativa.

Lo que normalmente necesita ocurrir primero es más estructural de lo que parece. Define el proceso de ventas con suficiente detalle como para que un nuevo empleado pueda seguirlo de forma independiente: un documento de trabajo que describa el ICP, los criterios de cualificación, las preguntas clave de discovery, las definiciones de etapa con condiciones de entrada y salida, y cómo progresa una operación desde la primera conversación hasta el cierre. Crea criterios de cualificación compartidos para que el pipeline signifique lo mismo en todo el equipo y las previsiones reflejen algo real. Establece ritmos de revisión, una revisión semanal de operaciones que analice acuerdos concretos frente a criterios definidos, en lugar de puntuaciones de confianza y sensaciones. Clarifica la titularidad en los traspasos: quién cualifica, quién lleva el discovery, qué pasa de marketing a ventas y cuándo.

Esto no tiene que ver con la burocracia. Tiene que ver con crear suficiente estructura para que puedas ver realmente qué funciona y qué no. Un buen sistema de ventas no elimina el juicio de las ventas; le da al juicio un lugar desde el que operar.

Si estás en el punto en que no sabes si arreglar el sistema, reemplazar a la persona o contratar liderazgo, el paso más útil es un diagnóstico honesto antes de cualquiera de esas decisiones. Para eso está Sales Sherpas: para trabajar exactamente esa pregunta con los fundadores y responsables de ingresos que la están viviendo, y construir la base comercial sobre la que cualquier equipo futuro pueda operar de verdad. Nuestros programas están diseñados para empezar donde estás tú, no donde un manual dice que deberías estar.