Consultora de ventas o VP de Ventas: ¿qué va primero?

En algún momento del crecimiento de casi todas las empresas SaaS lideradas por su fundador, surge la misma pregunta: ¿contratamos un VP de Ventas o buscamos apoyo externo primero?

La respuesta honesta es que la mayoría de los fundadores están haciendo la pregunta equivocada. La elección entre una consultora de ventas y un VP de Ventas no es realmente una elección entre recursos internos y externos. Es una elección entre dos cosas que el negocio necesita en momentos distintos: arquitectura comercial y liderazgo comercial. Equivocarse en el orden es un error caro cuyos efectos tardan meses en aflorar.

La verdadera decisión no es consultora o VP. Es arquitectura o liderazgo primero.

Un VP de Ventas es, ante todo, un perfil de liderazgo, gestión y escalado. Su función es liderar un equipo, construir una cultura de rendimiento, ser responsable de las previsiones, dirigir las revisiones de pipeline, desarrollar a los comerciales y tomar decisiones clave de contratación. Ese es el rol en su mejor versión.

Una consultora de ventas está mejor preparada para un conjunto diferente de problemas: diagnosticar un proceso de ventas fragmentado, definir qué significa "hacerlo bien" en términos de cualificación y discovery, alinear las etapas del CRM con el recorrido real del comprador, construir las rutinas operativas que dan consistencia a un equipo comercial, y dejar como resultado los marcos y playbooks con los que la empresa puede funcionar sin necesidad de apoyo externo continuo.

No son el mismo trabajo; tratarlos como intercambiables es donde las empresas empiezan a tener problemas.

Qué problemas resuelve mejor un VP de Ventas

Un VP de Ventas aporta el máximo valor cuando la base comercial ya es suficientemente sólida. Cuando existe un proceso de ventas repetible; un perfil de cliente ideal bien definido; etapas documentadas; suficiente disciplina en el CRM para generar previsiones creíbles; y un equipo que necesita coaching, gestión del rendimiento y dirección, el VP es exactamente la contratación adecuada.

La guía de SaaStr sobre la contratación del VP de Ventas deja claro el umbral: no contrates un VP de Ventas hasta que al menos dos comerciales estén rindiendo bien y el proceso de ventas esté mostrando resultados repetibles. El razonamiento es sencillo. El trabajo del VP es escalar algo que funciona, no descubrir si algo funciona.

Cuando una empresa tiene esa base consolidada, la contratación del VP es menos arriesgada y tiene un impacto más rápido. El mandato es claro. El CRM es funcional. El proceso existe. El VP puede dedicar sus primeros meses a construir sobre él, en lugar de cuestionarlo todo desde cero.

El error caro es contratar un VP para responder a una pregunta que la empresa todavía no ha definido. "Necesitamos escalar las ventas" suena a mandato, pero puede significar contratar más comerciales, rediseñar el proceso, mejorar las tasas de cierre, construir una función de outbound, entrar en un nuevo segmento, reducir la implicación del fundador o corregir las previsiones. No son la misma descripción del puesto.

Qué problemas resuelve mejor una consultora de ventas

La mayoría de las empresas SaaS en fase inicial que creen que necesitan un VP de Ventas tienen, en realidad, un problema de arquitectura primero. Los síntomas suelen agruparse: el pipeline es inconsistente pero nadie sabe bien por qué, los comerciales gestionan las operaciones de forma distinta entre sí, el discovery es superficial, los criterios de cualificación no existen o simplemente se ignoran, el CRM tiene etapas que ya no reflejan cómo toman decisiones los compradores en la práctica, y el fundador sigue involucrado en la mayoría de las operaciones porque nada funciona bien sin él. Si algo de esto resulta familiar, puede que el problema sea el sistema de ventas y no el comercial.

En este estado, contratar un VP suele ser más lento de lo que parece. Los benchmarks de AE de Bridge Group para 2024 sitúan la cuota anual mediana de ACV para un AE de SaaS en 800.000 dólares. Cuando no hay un proceso definido, ni un estándar de cualificación compartido, ni un CRM que refleje la realidad, el coste del bajo rendimiento frente a esa cuota se vuelve significativo muy rápidamente. Y según SaaStr, la mayoría de las primeras contrataciones de VP de Ventas en startups SaaS no llegan a los doce meses. Parte de esa rotación tiene que ver con la propia contratación; pero una parte importante tiene que ver con la situación que le tocó asumir.

Un encargo de consultoría bien definido aborda el modelo operativo antes de la pregunta sobre el liderazgo. Eso significa: ¿qué estamos vendiendo, a quién, en qué fase de madurez, a través de qué tipo de conversación? Significa construir criterios de cualificación prácticos, definir cómo es un discovery cualificado, alinear los campos del CRM con la lógica real del pipeline y crear la visión compartida de "hacerlo bien" que un equipo de ventas necesita para funcionar con consistencia.

Lo más importante es que una consultora que hace bien su trabajo reduce la dependencia en lugar de crearla. El resultado deben ser rutinas operativas, documentación de procesos, criterios de decisión y lógica de reporting con los que la empresa pueda funcionar de forma independiente. Si una consultora deja a una empresa necesitando más consultoría para seguir funcionando, algo ha salido mal.

Así es como Sales Sherpas entiende este trabajo. El enfoque está diseñado para implantar un motor comercial que pertenezca a la empresa, no para gestionarlo en su nombre.

Un marco de decisión: ¿qué debería ir primero?

Elige un VP primero cuando:

El proceso de ventas ya está generando resultados consistentes en más de un comercial. Los criterios de cualificación existen y se están utilizando. El CRM refleja la realidad y no el optimismo. La conversión del pipeline es razonablemente predecible. La principal limitación es que el equipo necesita liderazgo, coaching y apoyo en contratación que el fundador no puede proporcionar mientras también dirige el negocio.

Elige una consultora primero cuando:

El pipeline es inconsistente y la causa raíz no está clara. Los comerciales cualifican de formas distintas entre sí. Las operaciones se quedan regularmente paradas sin explicación. No se confía en el CRM. El fundador sigue siendo necesario en la mayoría de las conversaciones comerciales. No existe una visión compartida de cómo es un buen discovery, cuáles son las etapas reales del proceso de ventas, ni dónde se ganan o se pierden habitualmente las operaciones. En esta situación, un VP hereda un sistema que lo frenará. Esta es también una de las razones más comunes por las que fracasan las primeras contrataciones de VP de Ventas en SaaS: la arquitectura no existía para que pudieran construir sobre ella.

Considera ambas opciones cuando:

Algunas empresas han avanzado lo suficiente en una dimensión pero no en otra. Un fundador puede tener un ICP claro y un sólido product-market fit, pero ningún proceso documentado y un CRM en el que nadie confía. En ese caso, un encargo breve de consultoría que se desarrolle en paralelo con la búsqueda del VP, en lugar de sustituirla, puede permitir que el VP se incorpore con un mandato más claro. La secuencia importa más que las categorías.

La secuencia más sólida es, a menudo, consultora primero y VP después

El argumento a favor de la secuencia no es que los VP sean malos ni que los consultores externos sean mejores. Es que son dos roles diferentes con propósitos distintos, y confundirlos crea problemas para ambos.

Fase 1: diagnosticar y diseñar el modelo operativo

Una primera fase bien ejecutada está acotada en el tiempo y comienza con un diagnóstico riguroso: analizar dónde se ganan y se pierden realmente las operaciones, cómo cualifican los comerciales, si el discovery es consistente, qué información aporta y cuál no aporta el CRM, y dónde la implicación del fundador está supliendo algo que debería estar haciendo el proceso. El resultado es una imagen clara del modelo operativo tal como existe en la actualidad y de cómo necesita ser para que sea repetible sin depender del fundador. El artículo sobre cuándo la venta liderada por el fundador deja de escalar aborda este punto de inflexión con más detalle, y la mayoría de las señales de diagnóstico que describe son directamente aplicables aquí.

Fase 2: implementar y transferir el conocimiento

La segunda fase implanta los cambios. Definiciones de las etapas del CRM que se ajustan al recorrido del comprador. Criterios de cualificación que el equipo utiliza realmente. Un playbook práctico que recoge lo que los mejores comerciales hacen de forma natural. Un reporting que revela el riesgo real del pipeline en lugar de dar una falsa sensación de seguridad. Esta fase es donde ocurre la mayor parte del trabajo, y es también donde la transferencia de conocimiento importa: el equipo debe entender por qué el modelo está construido como está, no solo qué tiene que hacer.

Fase 3: contratar o incorporar liderazgo comercial a un sistema que funciona

Con el modelo operativo en marcha, la búsqueda del VP se convierte en un ejercicio más claro. La descripción del puesto es más específica; el mandato es menos ambiguo. El nuevo directivo puede centrarse en el liderazgo y la escala en lugar de hacer arqueología. Y cuando introduce cambios en el sistema, esos cambios son visibles respecto a una referencia inicial en lugar de perderse en el ruido.

El coste de equivocarse en la secuencia es real. En 2012, una investigación del Center for American Progress cifró el coste total de reemplazar una contratación a nivel ejecutivo en hasta el 213 % del salario anual, incluyendo reclutamiento, incorporación, pérdida de productividad y costes de transición. En el contexto de un VP de Ventas en una empresa en fase Serie A o B, una contratación que no funciona porque el mandato era poco claro o el modelo operativo no estaba definido supone un coste difícil de absorber.

Nada de esto es un argumento en contra de contratar un VP de Ventas. El rol importa, y bien ejecutado es una de las contrataciones más importantes que realiza una empresa SaaS en fase de escala. El argumento tiene que ver con el momento y con la situación que el VP va a encontrar al incorporarse.

Una consultora de ventas no es un sustituto permanente del liderazgo comercial. Es una forma de construir el sistema que ese liderazgo va a dirigir. Los programas que ofrece Sales Sherpas están diseñados con esa transición en mente: por fases, orientados a la implementación y estructurados para dejar a la empresa con un motor comercial que funciona, en lugar de una dependencia continua.

Si no tienes claro si tu empresa necesita ahora mismo arquitectura o liderazgo, esa incertidumbre ya aporta una pista para el diagnóstico. En la mayoría de los casos, significa que el trabajo de arquitectura va primero.